由內而外，強調「為什麼」的黃金圈法則
譯者: Jean Chen
審譯者: Jeannie Cheng
逐字稿整理: 一起變強BAR團隊
你會怎麼解釋，當事情不如我們所想的一般時？
或者更好的是，你如何解釋，當其他人能夠完成似乎違反所有假設的事時？
比如：
為什麼蘋果電腦這麼地有創意？
年復一年，他們比其他的競爭對手都要有創意。然而，他們只是一個電腦公司，就像其他電腦公司一樣。他們對有同樣才華的人，有相同的管道、接觸、同樣的廣告商、同樣的顧問、同樣的媒體。
那麼為什麼，他們似乎有點與眾不同？
為什麼是馬汀路德金恩，領導黑人民權運動？
他不是唯一一個在美國受到平等公民權不公平待遇的人。而且他絕不是當時最偉大的演說家。為什麼是他？
而為什麼是華特兄弟。能夠想到控制力量，操控飛機。當正有其他團隊更有資格、更有資本，然而他們並沒有完成飛機。反而是華特兄弟打敗他們完成了這件事。這似乎有其他的因素在其中。
大約三年半前，我有一個發現。而這個發現深深地改變，我對世界運作方式的看法。而它甚至深深改變，我生活的方式。
因為這是個神奇的模式。
而它印證了，所有偉大且具有啟發性的領袖，以及世界上的機構。不管是蘋果電腦，或馬汀路德金恩或華特兄弟。他們都以同樣的方式，思考、行動與溝通。而這也完全與其他人相反。
我做的事就是解讀它。而它，或許是世界上最簡單的想法。我稱它做黃金圈。
為什麼？怎麼做？做什麼？
這個小小的想法解釋了，為什麼有些機構和有些領袖能夠激勵群眾，而別人做不到。
讓我很快地定義這些詞，在這個星球上的每個人，每個機構都知道他們在做什麼(WHAT)－百分之百肯定。有些知道如何做事(HOW)。這裡可以叫做是你不同的價值主張。或者你的屬性過程或你的USP (賣點)。但很少很少人或機構，知道為什麼做他們正在做的事。而〞為什麼〞不是指〞創造利潤“。那是結果。它永遠是結果。
〞為什麼〞指的是：你的目的是什麼？
你的出發點是什麼？你的信念是什麼？
為什麼你的機構存在？
為什麼你早上要起床？
而且為什麼其他人要在乎？
好的，結果是我們所想、所為。以及我們所溝通的方式都是由外而內的。很明顯。我們從最清楚到最模糊不明。
但激勵人的領導者，以及激勵人們的機構。不管它們的規模，不管它們的產業。都以由內而外的方式，去思考、行動與溝通。
讓我給你們舉個例子:
我使用蘋果電腦是因為它很容易明白，而所有人都明白它。如果蘋果電腦就像其他的電腦。給的行銷訊息很可能聽起來像:”我們製造最棒的電腦。他們都有美好的設計、容易上手，也迎合使用者的要求。想買一台嗎？…呃，不要。”
這就是多數人溝通的方式、這就是多數行銷的方式、 這是多數業務銷售的方式。
而這也是，我們多數人與人相處時的溝通方式。我們說我們做了什麼，我們說我們如何不同、或我們如何比較好。
然後我們期待某種行為。可能是購買行為、投票行為或這類的事。
“這裡是我們新的法律公司。”
“我們有最好的律師和最大的客戶。”
“我們總是為和我們做生意的客戶著想”
“這是我們的新車。它有很好的油耗表現。它有皮革製的座椅。買我們的車吧。”
但這都不激勵人心。
這裡有蘋果電腦實際上溝通的方式：
我們所做的每件事－我們相信都在挑戰現狀。
我們相信用不同的角度思考。
我們挑戰現狀的方式，是使我們的產品有美好的設計、容易使用而且迎合使用者。
我們只是，恰巧做了很棒的電腦。
想要買一台嗎？
完全不一樣，對吧？你準備要從我這裡買一台電腦了。
我只要改變資訊的順序。這個例子告訴我們人們不會買你做了什麼，人們要買你為什麼做它。
人們不會買你做什麼；他們要買你的為什麼。這解釋了為什麼，在場的每個人。都對買蘋果電腦感到很好，但我們也同樣感覺很好:當購買蘋果電腦 的MP3播放器，或蘋果電腦的手機、或蘋果電腦的DVR。
但如同我前述所說，蘋果電腦只是一家電腦公司。結構上沒有什麼使它們與其他的競爭者不同。他們的競爭者都有同樣能力做這些產品。事實上，他們試過。幾年前，Gateway推出他們的平面電視。他們很明顯夠資格製造平面電視。他們已經做平面監視器好幾年了。
但沒有人買。
戴爾電腦推出mp3播放器與PDA.。他們的產品都有很好的品質。而且他們也能完美地製造精美設計的產品。
然而沒有人買。
事實上，現在我們說這些事，我們甚至無法想像。從戴爾電腦買一台mp3播放器。為什麼你會從一家電腦公司買一台mp3播放器？
但我們每天都這麼做。人們不買你做什麼；他們買你的為什麼。
目標不是與每個需要你有什麼的人在做生意。目標是要與那些相信你所相信的人做生意。這就是最美好的部份。我告訴你們的都不是我個人的意見。
這在生物學裡證實。不是心理學，是生物學。如果你去看人腦裡的切面，從上往下看，你看到的人腦實際上是，分成三個主要部份的。
這和黃金圈完美地相關。我們最新的腦，或說我們人類的腦。我們的大腦皮層，對應的是〞WHAT什麼〞的層次。大腦皮層負責我們所有的理性、分析的想法以及語言。中間兩個部份組成我們腦的邊緣。而我們邊緣的腦是負責所有的感情。如信任與忠誠。它也同時負責所有人類的行為、所有的決策。而它沒有語言的空間。
換句話說，當我們從外而內地溝通時。是的，人們可以了解很多複雜的資訊量。像是特色、好處、事實與數字。但這不能刺激行為。當我們能由內而外溝通時，我們就正對著我們的腦說話－那控制行為的腦。然後我們允許人們去分析它。以我們可以說與做的可見事物。這就是我們用膽識做決定的來源。
你們知道，有時候你們可以給人們，所有的事實與數字。然後他們說:
〞我知道事實與細節是什麼，但就是感覺不對勁〞
為什麼我們會用這個動詞，〝感覺〞不對勁？
因為管控決策的腦，並不管控語言。而我們最多能整理出的是〝我不知道，就是覺得不對。〞或者有時你說你隨心所欲、或者你跟隨你靈魂的聲音。
嗯，我很不想對你說，那些都不是身體的其他部份，在控制你的行為。所有的發生都在你邊緣的腦裡。是控制決策而不是語言的腦。但如果你不知道為什麼做你正在做的事，而人們對為什麼你正在做的事有反應。然後甚至是你如何贏得人們的選票或買你的東西。
或更重要的，忠實。而且想成為你正在做的事的一份子。
再一次，目標不是僅僅將需要你所有賣給需要的人而已。目標是要賣東西給那些相信你所相信的事的人。目標不是只在雇那些需要工作的人。
而是要雇用那些相信你所相信的事的人。我會一直這麼說，你知道。如果你雇用人僅是因為他們能做事，他們將會為了你的錢而做事。但如果你雇用那些相信你所相信的人們。
他們將與你工作：用血汗與淚水。
而沒有比萊特兄弟這個更好的例子了。多數人不認識Samuel Pierpont Langley.
在20世紀初，追尋人類飛翔就像今天的網路公司一樣，每個人都在嘗試。而Samuel Pierpont Langley曾經擁有，我們假設的成功的關鍵。我的意思是，即使現在，你去問人們
〝為什麼你的產品為或什麼你的公司失敗？〞
而人們總會給你相類似的三個原因。
資金不足，不適合的人，市場情況不良。總是這相同的三個原因，所以我們來研究一下Samuel Pierpont Langley從國防部得到5萬美金，去研發這個飛行機器。資金不是問題、他有哈佛大學的學位、在Smithsonian工作而且有很好的人脈。他認識當時所有著名的知識份子、他雇用最好的人才。資金有管道、而市場情況呈現一片榮景、紐約時報跟著他到處跑，而且每個人都為Langley加油。那麼你怎麼會從沒聽過Samuel Pierpont Langley？
幾百英哩遠在俄亥俄州的Dayton，萊特兄弟他們沒有我們認為的成功關鍵、他們沒有資金、他們用他們腳踏車店裡的現金來支付他們的夢想。沒有任何一個在萊特兄弟的團隊裡的人，有大學學歷、兄弟倆都沒有。而他們也沒有紐約時報的報導。不同的是，萊特兄弟是有個目的去驅動他們的。
因為目的、因為相信。
他們相信如果他們能想出這架飛行機器，這將改變世界的軌道。Samuel Pierpont Langley 則不同。他想變得富有，而且他想成名。他在追求結果、他在追求財富、所以你們看，看看發生了什麼。
這些相信萊特兄弟的夢想的人。用血汗與淚水和他們一同努力工作的人。另外那些人則只是為錢工作。而他們述說的故事是每次萊特兄弟出門，他們都會帶上五套零件:因為這是他們會墜機的次數－在他們回家吃飯前。
於是，最後在1903年12月17日。萊特兄弟起飛，而在場甚至沒有其他人可以體驗它。我們在幾天後發現這件事。更進一步的證明Langley，因為錯誤的動機，在萊特兄弟起飛那天，離職了。
他可以說〝那真是很驚人的發現啊。而我將在你們的技術上加以改良〞，但他沒有。
他跑第一，但他沒有變有錢。
他沒有變有名，所以他離職
人們不會買你買什麼；他們買你的為什麼。而如果你談的是你相信的事物。你會吸引那些相信你所相信的人們。但為什麼吸引那些相信你所相信的人們很重要？有種東西叫創意的散播法則。如果你不知道這個法則，你絕對知道它的術語
在我們人口之中前2.5%的人是發明家。接下來的13.5%，是早期使用者。再接下來的34％，是早期的大多數。晚期的大多數以及落後者。這些人買觸控式手機的唯一原因是，因為你不能再買到轉盤式的電話了（笑）
在這個尺度上我們都坐在不同的位置，不同的時間上。但創意的散播法則告訴我們的是，如果你想要在大眾市場成功，或者讓大眾市場接受一個想法。你不能擁有它，直到你到達了在15％到18％之間的市場占有率的引爆點。然後系統就會一面倒到你這邊。
我喜歡問企業：在新事業上你們的轉換率是多少。然後他們會很樂意並驕傲地告訴你：哦，大約10％。嗯，你可以有10％的顧客。我們都有約10％的顧客〝知道〞。這是我們描述他們的方式，對吧。這就像是膽識，哦，他們就是知道。
問題是，你如何找到這些知道的人。在你和他們做生意之前以及那些不知道的人。所以這就是這裡，一個小小的差距，是你必須要填滿的。
如同Jeffrey Moore稱它為〞跨越分歧。因為，你看，早期的多數人不會嘗試。直到其他人已經先嘗試。而這些人，這些發明家以及早期的採用者。他們對做這些需要膽試的決定感到很自在。他們對做這些直覺的決定感到更為自在。
也就是他們被他們自己對世界的相信所驅動。而不僅只是可得的產品。這些是排隊排了六個小時，買剛上市iPhone的人。而其實可以在下個星期走進店裡，從架上買一支手機。這些是花40，000美金，當平版電視剛上市的人。雖然科技還未臻完美。而且，順便提一下，他們這麼做並不因為這項科技有多好
他們這麼做是為了他們自己。因為他們想當第一。人們不買你做什麼；他們買你為什麼做。而且你做什麼就證明了你相信什麼。
事實上，人們會去做那些證明他們所相信的事。
為什麼人們買iPhone－在最初的六個小時，排隊排六個小時。是因為他們所相信的世界，以及他們想要每個人如此看他們:他們是第一。
人們不買你做什麼；他們買你的為什麼。所以讓我說一個有名的例子。一個有名的失敗以及有名的成功－關於創意的散播法則。
首先，這個有名的失敗，它是個商業的例子。如同我們之前所說，一秒鐘前成功的要素是資金以及適當的人與對的市場狀況。是的。那麼你就應該要成功。
看看TiVo的例子。當TiVo上市時，約8，9年前。時至今日，他們仍是市場上有高品質的產品。毫無疑問的，沒有爭議，他們有很充沛的資金、市場的狀況好得不得了。我的意思是，我們把TiVo當做動詞、我總是TiVo東西在我時代華納的DVR。但是TiVo卻失敗了。他們從不賺錢。而當他們股票上市的時候，股價約30到40美金。然後一瀉千里，從沒在10美元以上交易。事實上，我想它從沒在6美元以上交易。除了幾次小漲幅。
因為你看，當TiVo推出他們的產品。他們告訴我們，他們有的是什麼。他們說〞我們的產品可以暫停現場的電視節目。跳過廣告，回播現場電視節目、還有記錄你的收視習慣，你連問都不必問。然後，吹毛求疪的大眾說:”我們不相信。我們不需要它，我們不喜歡它。你嚇到我們了。”
如果他們說，要是你是這樣的人：
想要完全的掌控生活的各個層面。那麼，我們有這麼一樣適合你的產品。它可以暫停現場節目，跳過商業廣告、記得你的收視習慣等等。人們不買你做什麼，他們買你的為什麼。
而你做什麼僅僅是，你相信什麼的證明。
現在讓我給你們另一個成功的例子，有關創意的散播法則。在1963年夏天，25,000人在華盛頓的一個購物中心集結。準備聽金恩博士演說。他們沒有寄出任何一張邀請函。而當時也沒有網站去查看日期。你會怎麼做?
金恩博士不是在美國唯一一個偉大的演說者。他不是在美國唯一一個受到迫害的人。在美國公民權普及前的時代，事實上，他的想法有一些很糟。
但他有個天賦。他沒有到處告訴人們在美國什麼需要被改變。他到處告訴人們他所相信的。
“我相信。我相信。我相信。”
他這麼告訴人們。而那些相信他所相信的人們。接受了他的原因，而使這個原因也成為他們自己的，並告訴其他人們。而這些人之中的某些人創造了制度。使這些言論散播給更多人。於是25,000人出現，在這個時間、這個地點，去聽他的演講。
有多少人為了他而出現?
零。
他們為了他們自己出現。那是他們所相信的美國，使他們踏上八個小時車程的旅行。在八月中時站在華盛頓的陽光下。那是他們所相信的，這不是關於黑人與白人。25％的觀眾是白人。金恩博士相信，在這個世界上有兩種不同的法律。那些由較高權威制定的法律，以及那些由一般人所定的法律。而一直到所有法律都由一般人所定，與那些較高權威制定的法律一致時，我們才會活在一個公平的世界。
這於是發動了公民運動。而這對他而言也是最佳的幫助。將他的理由帶入生命中。我們追隨，不是為了他，而是為了我們自己。
而且，他的演說是〞我有一個夢想〞而不是〞我有一個計劃（笑）
聽現在的政客們完整的12點計劃。根本就不會啟發任何人。因為有”領導人”與”領導的人”。領導人持有權力或權威的位階。但那些領導的人啟發我們。不管是個人或者組織。我們跟隨那些領導的人。不是因為我們必須，而是因為我們想要。
我們跟隨那些領導的人，不是為了他們，而是為了我們自己。而且是那些以〝為什麼〞開始的人。擁有這個能力，來啟發他們周遭的人、或者找到那些啟發他們的人。
非常感謝你們。（鼓掌）
